Prioriteer vitaliteit voor een gezonde workforce

“Dit vereist een kanteling van het perspectief: ondersteuning en vitalisering van je héle workforce en niet alleen die van de uitgevallen werknemers”, aldus de beide experts. CHRO's ervaren de druk van een snel veranderende organisatie. De schaarste op de arbeidsmarkt is ongekend hoog, waardoor er een groot beroep wordt gedaan op de veerkracht van werknemers. “Wij zien bij alle generaties de druk op vitaliteit toenemen”, stelt Willen van Rhenen, Chief Health Officer bij Arbo Unie en hoogleraar Engagement & Productivity bij Business Universiteit Nyenrode.

“Als je vitaliteit geen integraal onderdeel uitmaakt van je HR-beleid én van het DNA van je organisatie, dan ben je straks out of business”

Ook zet de opkomst van hybride werken de band tussen medewerkers en organisaties onder druk. “In de Covid-tijd zagen we dat mensen die thuiswerkten aan de ene kant meer bevlogen raakten doordat zij meer autonomie ervoeren, maar aan de andere kant kregen zij ook meer stress en zorgen. Zij misten de verbinding met hun team en de organisatie, wat het voor leidinggevenden lastiger maakt om adequaat op de signalen te acteren. Inmiddels is de situatie minder extreem, maar ook bij het hybride werken ligt dit gevaar op de loer”, stelt Van Rhenen.

Een derde ontwikkeling die zorgt voor meer druk op de vitaliteit van medewerkers is de digitalisering. Van Rhenen: “Digitalisering transformeert de werkrealiteit aanzienlijk en zorgt ervoor dat er andere vaardigheden nodig zijn om je werk goed te kunnen uitvoeren. Daarnaast verdwijnen er taken en beroepen en komen er aan de andere kant juist nieuwe taken en beroepen bij. Niet iedereen kan even goed mee of gaat daar even soepel mee om. Dus ook dit vereist extra aandacht van HR en directie.”

Grote generatieverschillen

Yvonne Kersten, managing director van Halo, benadrukt dat investeren in de vitaliteit van medewerkers het succes van je organisatie bevordert. “Sterker nog, als je vitaliteit geen integraal onderdeel maakt van je HR-beleid én van het DNA van je organisatie, ben je straks out of business.”

Bedrijven met veel jonge medewerkers uit Gen Z – leeftijdsgroep van 13 tot en met 29 ofwel geboren in de jaren ‘95 tot en met ‘12 - ervaren dit volgens haar het eerste in de praktijk, omdat deze generatie zich proactief meldt bij de werkgever. “Ze stellen de vraag: hoe kan jij zorgen dat ik goed in mijn energie zit? En als het antwoord hen niet bevalt, zijn ze zo weer gevlogen.”

“Door structureel te focussen op vitaliteit voorkom je dat medewerkers uitvallen of ontevreden worden en de organisatie willen verlaten”

Gen Z vindt heel andere dingen belangrijk in een baan dan de generaties ervoor, benadrukt Van Rhenen. “De jongste generatie werknemers heeft vooral behoefte aan ontwikkeling, plezier, samenwerking, coaching en zingeving. Oudere generaties hebben juist weer meer behoefte aan kennisdelen en autonomie. Daarnaast zijn er grote verschillen tussen de behoeften van mannen en vrouwen. Daar zul je als werkgever goed naar moeten luisteren en adequaat op in moeten spelen, wil je voldoende nieuw talent aantrekken en je workforce betrokken en gezond houden.”

Volgens Kersten en Van Rhenen ligt de focus nu nog te vaak op het begeleiden van uitgevallen medewerkers. “Dat is zeker belangrijk, maar minstens zo belangrijk is het te zorgen dat je voltallige workforce lekker in z’n vel zit. Je wilt dat je mensen energiek en gemotiveerd zijn en bereid zijn die extra stap te zetten, als dat nodig is. Door structureel te focussen op vitaliteit voorkom je dat medewerkers uitvallen of ontevreden worden en de organisatie willen verlaten”, licht Kersten toe.

Een grote of kleine beurt

Van Rhenen vergelijkt deze shift in vitaliteitsbeleid met je auto die je regelmatig naar de garage brengt voor een beurt. “Waarom gaan we hier bij mensen een stuk afstandelijker mee om? Ook hier is frequent goed onderhoud essentieel. Het is zaak om regelmatig te monitoren hoe het met je medewerkers gaat en hoe jij hen als werkgever het beste kunt ondersteunen als het gaat om vitaliteit. En dan niet ad hoc maar structureel.”

Halo helpt organisaties om vitaliteit iedere dag onder de aandacht te brengen van medewerkers, met een combinatie van digitale technologie en persoonlijke ondersteuning. Kersten: “Interventies, zoals teamchallenges, een evenementenkalender, webinars, een online platform en een online game helpen om gezond en energiek gedrag te stimuleren en te verankeren bij alle medewerkers.

“Medewerkers die goed gemotiveerd zijn leveren 20 tot 25 procent meer output, verzuimen 30-40 procent minder en maken minder fouten”

Gecombineerd met team- en persoonlijke begeleiding levert onze programmatische aanpak meetbare en blijvende resultaten op, gebaseerd op gedragswetenschappelijke inzichten. Je krijgt inzicht in data op bedrijfs- en teamniveau en – als medewerkers dit willen – ook op individueel niveau.”

Volgens Van Rhenen bevordert duurzaam investeren in de vitaliteit van alle medewerkers het succes van individuele medewerkers, teams én organisaties. “Uit onderzoek blijkt dat als een organisatie investeert in energieke en gemotiveerde medewerkers, de output van mensen met gemiddeld 20 tot 25 procent stijgt, het verzuim met 30 tot 40 procent daalt en gemotiveerde medewerkers 50-60% minder fouten maken, waardoor er minder waste is.”

Veel overtuigingskracht nodig

Volgens de twee is nu het moment waarop HR voorop moet lopen binnen de organisatie en serieus moet inzetten op vitaliteit. CHRO’s dienen met een doordachte aanpak draagvlak te creëren voor een duurzaam vitaliteitsbeleid. Het vergt alleen wel overtuigingskracht om directies mee te nemen in het streven naar een structurele en strategische benadering van vitaliteit. Hierbij wordt gestuit op twee veelgehoorde tegenargumenten.

Het eerste argument draait om de effectiviteit: wat zijn de concrete opbrengsten? Het is dus van belang dat HR de bewijslast helder kan presenteren. “Uit tal van wetenschappelijk onderzoek blijkt dat investeren in de vitaliteit en bevlogenheid van mensen organisaties succesvoller maakt”, aldus Van Rhenen.

“Zorg voor minder controle, meer erkenning en waardering, juist in tijden van krapte”

“En als de menselijke factor binnen jouw organisatie van onschatbare waarde is, kun je het je niet veroorloven om de veranderende behoeften van jouw medewerkers te negeren. Zij hebben aandacht nodig om optimaal te functioneren en presteren in tijden van grote verandering”, vult Kersten aan.

Het tweede veelgehoorde tegenargument gaat over de aanpak. De directie heeft vaak het idee dat ze vitaliteit al goed geregeld hebben, doordat ze al van alles doen. Van het aanbieden van fruit, het organiseren van workshops tot het ter beschikking stellen van een persoonlijk budget. “Niets is minder waar”, reageert Van Rhenen.

“Want alle goede bedoelingen ten spijt: vaak hebben deze activiteiten nauwelijks een blijvend effect. HR weet als geen ander dat er meer nodig is om impact te realiseren en om zoveel mogelijk mensen te betrekken.”

Perspectief op goed werkgeverschap

Kersten merkt dat een groeiend aantal organisaties bereid is om een andere koers te varen en te kiezen voor een vernieuwde aanpak van modern werkgeverschap, met specifieke aandacht voor de vitaliteit van al hun medewerkers. Dat geldt zeker voor de zakelijke dienstverlening, die relatief veel jonge medewerkers heeft. “Maar we ervaren die kanteling van perspectief in allerlei sectoren, van productiebedrijven tot onderwijsinstellingen, en van waterschappen en gemeenten tot de zorg.”

Arbo Unie, het moederbedrijf achter Halo, heeft recent een inventarisatie gedaan onder haar klanten en ze gevraagd welke HR-onderwerpen vooral bij hen leven. “Zeker 40 tot 50 procent van de antwoorden gaat over vitaliteit, betrokkenheid en motivatie. Dat bevestigt voor mij dat het tijd is om op een andere manier naar dit thema te kijken en dat we er ook op een andere manier mee om moeten gaan”, zegt Kersten.

Wat werkt wel?

Van Rhenen: “Vitaliteitsbeleid moet een logisch voortvloeisel zijn van de visie en missie van de organisatie en top-down worden benaderd. Tegen werkgevers wil ik zeggen: ga bij je mensen op zoek naar hun talenten en vaardigheden en geef meer vertrouwen en vrijheid. Zorg voor minder controle, meer erkenning en waardering, juist in tijden van krapte.”

Kersten herhaalt nog eens dat goed luisteren naar de behoeftes van medewerkers heel belangrijk is. Dit kan met behulp van medewerkerstevredenheidsonderzoeken, engagement-enquêtes, of preventieve medische onderzoeken, die waardevolle inzichten opleveren en richting geven aan een gerichte programmatische aanpak. “Vraag het je medewerkers daarnaast gewoon persoonlijk en kijk hoe je hier invulling aan kunt geven. Integreer het in je corporate beleid. Zorg dat dit gedragen wordt door teams, die zelf hiermee samen aan de slag gaan. Zo krijg je veel mensen mee.” Dat kan volgens haar ook met korte, repeterende acties, die niet veel extra tijd vergen.

“Werk met thema's, die in de hele organisatie terugkomen en die worden onderschreven door de directie en het management. Dat is vaak een heel effectieve kapstok. En zorg voor een herkenbare bedrijfsbrede aanpak. Dus geen ad hoc acties. Maak het echt onderdeel van je bedrijfsvoering.” Van Rhenen vult aan dat vitaliteit een veel prominentere rol zou moeten krijgen in functionerings- en groeigesprekken. “Het is vreemd dat dit nu nog nauwelijks op de agenda staat.”

Begrijp wat je medewerkers drijft

Door voortdurend aandacht te besteden aan de energie van mensen, integreer je vitaliteit in de kernwaarden van je organisatie. Je voorkomt faalkosten en op de langere termijn ook uitval. Maar belangrijker is dat de productiviteit en loyaliteit toenemen en mensen bereid zijn om iets extra's te doen. Van Rhenen: “Stimuleer je medewerkers om met plezier aan hun vitaliteit te werken. Dit leidt tot een positieve werksfeer en productievere teams, wat het succes van je organisatie bevordert.”

Begrijp daarnaast wat (toekomstige) medewerkers drijft en wat ze belangrijk vinden in hun werk. Met een beleidsmatige aanpak gericht op de vitaliteit van alle medewerkers spelen organisaties in op hun behoeften. “Creëer een werkcultuur waarin mensen zich gezien voelen en aantoonbaar beter kunnen presteren. Alleen zo blijf je in de toekomst succesvol”, aldus Kersten.

Dit artikel is geschreven in samenwerking met www.chro.nl